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宋志平:企业管理的真谛是什么?

   日期:2021-05-25     来源:www.huijvwang.com    作者:汇桔网    浏览:626    评论:0    
核心提示:中国上市公司协会会长、中国企业改革与进步研究会会长宋志平时前同意采访,并围绕他的新书《经营获胜》谈到了关于企业思想、企业

中国上市公司协会会长、中国企业改革与进步研究会会长宋志平时前同意采访,并围绕他的新书《经营获胜》谈到了关于企业思想、企业管理的话题。

作为国内唯一一位把两家充分角逐范围的企业带入世界500强的企业家,与写作了十几本管理专著的商业思想家,这一次,除去在新书中已发表的内容,他还有什么新的概要与考虑?以下为宋志平的推荐。

作者:宋志平 管理工程博士、中国上市公司协会会长

来 源:正和岛商业洞察

《宋志平:中国不光要出企业,出企业家,也要出企业思想》

中国不光要出企业、企业家

也要出企业思想

"把时间用在学习上,把心思用在工作上",这两句话是我给我们的写照。我做央企董事长18年,有5年既管理国药集团又管理中国建材集团,期间时间安排得紧张,天天都工作16小时,没休过礼拜6、礼拜天,也没休过一个年假。

这么多时间都用来干什么?工作、学习和写作。天天16小时下来,我总能在晚上用两个小时去阅读;早晨5点钟醒来后,用差不多两个小时去考虑、写作。还有火车、汽车上点点滴滴的时间,我都用来阅读……我的十几本书也是这么多年来,见缝插针地完成的。

做企业家,实践和学习这两者都要有。念书是其他人的实践,可以参照。写书是深度考虑的产物。工作也好,写书也好,第一要有深度的学习、深度的考虑。企业要成为行业领袖,非常重要的是要有先进的企业思想。

而决定企业思想的,归根结底还是企业家。做企业家要拥有非常多种特质,譬如要有远见,擅长组织各种资源,有决断力等。但在我看来,非常重要的还是要有思想。思想决定所有。

目前中国企业做大了,甚至也不缺少大企业家,但中国的企业家能否站在全球视线的高度来指导行业?有没如此的境界?能否成为企业思想家?这是需要大家认真考虑的一些问题。

在博鳌亚洲论坛、《财富》全球论坛等遭到世界媒体关注的活动上,不少西方大企业家都能结合会议主题侃侃而谈。他们总是站位非常高,关心的大都是社会和经济层面的问题,譬如全球气候变暖的问题,也会说到哲学和文化,可以说全是思想家。

包括我看美国一些企业家的书,也是在看他们的思想。譬如哈默先生(美国石油大王)写的《勇敢的人》,艾柯卡(美国汽车大王)写的《反败为胜》(后更名为《艾柯卡传》),苏世民写的《苏世民:我的经验与教训》,达里欧写的《原则》等,无不传递着他们的思想及对社会的怎么看。

日本如松下幸之助(松下开创者)、盛田昭夫(索尼开创者)、稻盛和夫等也产生了不少企业思想。还有韩国,中国的香港区域、台湾区域,也出了不少传记、著作等。

美国和日本在经济高潮的时候,都出现了不少著名的企业家和企业思想。中国早期的企业家不见得都是念书人,而且在那样困难的环境下,大伙主如果向西方企业家学习。但目前,中国不光是出企业、企业家,非常重要的是到了出企业思想的年代。

领导者提升决策力靠三招

大伙假如看文学作品,那样总是会感觉企业家是一些非常果断的大英雄。但在实质中,做任何决策都是一件苦差事,企业家都是在方寸之间进行多次的否定之否定,战战兢兢又如履薄冰,并非非常豪气、非常豪迈的样子。即便是如此,企业家还会发现不少决策是"适得其反"的。

这也是我这么多年的领会。2008年金融危机发生后,一家投行期望中国建材能去回收欧洲一家水泥巨头。当时仅需出20亿美元,大家就能成为这家企业的控股股东。刚开始我非常高兴,假如成功回收,中国建材就能一步成为大型跨国公司。

但后来有一个问题让我冷静了下来,风险。这家企业在全球有400家子公司,以大家当时的管控能力实在难以驾驭,硬吃下去,只能拖垮整家公司。天快亮的时候,我终于做出决定:放弃这项回收。

在企业经营过程中,大家常常会遇见如此的艰难抉择,艰难之处就是能否对项目的风险点,与怎么样避免和应付风险作出精准的判断。一些企业正是由于对风险判断不足或处置不当而轰然倒塌。所以企业要想了解如何防范风险,与发生风险后该如何应付。

事实上,对于企业来讲,风险是客观的。但丁的《神曲》序言里有一句话:"大家看那犁地的农民,死神一直在跟着他。"其实,企业也是如此,"死神"也一直尾随其后。企业的每一个决策、每场博弈都有风险,风险会紧跟企业的脚步,没有风险的状况一直都没有。

作为决策者,大家肩负的责任是巨大的。虽然说是集思广益,听各种各样建议,但最后决策的成败还是在决策者的方寸之间。所以做决策者,重压还是很大的。对于一个决策,我一个人可能进行过成百上千次考虑,会否定之否定,甚至会全盘推翻。

如何降低决策失误?无非是这几个方面:一是在实践中多概要,找到感觉;二是多学习、多研究,对很多的信息进行剖析;三是勇于负责,即便由于信息不对称,或者市场上有了新变化,到了最后一分钟才发现决策有问题,也要勇于否定自己。

大多数人做不到第三点,总感觉自己都签了字,敲了鼓,都动土了,忽然不做了,会非常没面子。但我感觉那无关紧要,要紧的是决策对还是不对。

《宋志平:管理的真谛是什么?》

管理的真谛是点燃职员心中的火

目前回过头来看,我当年还算做对了一些决策。譬如1993年,我刚到北新建材当厂长的时候,厂里的职员士气不振。由于那个时候,国企的职员是"干多干少一个样""干和不干一个样",所以大伙都冷漠了。

我当时非常年青,不比我的前女友厂长多"三头六臂",但我比他们更了解一点:这个厂最大的问题是职员没信心、没热情。所以,我当时问北新建材厂的干部职工:"你们到底如何才可以(想)干活?"

他们说,工资好多年没涨过了,也好多年没分过房屋了。若是如此的话,那样问题好解决。我答应他们将来常涨工资,"盖一两栋宿舍楼又算什么"。

但,钱从什么地方来呢?我一定没,钱在大伙手里。只须大伙认真工作,北新建材厂就有了效益,有了收益。"工资年年涨,房屋年年盖"这两个目的是我由衷期望看到的。我也期望企业的效益可以和职员的利益连在一块,而不要"两张皮"。

于是,我当时在北新建材厂门口挂上两个气球,气球上写着"工资年年涨,房屋年年盖",还动员了大伙。职员们也非常振奋。后来,北新建材经过1年的时间,从过去步履艰难变得很优质,还在深交所上市,这和职员的积极性有关。

我还记得,当年北新建材一条生产线的热烟炉,一天到晚总灭火,大伙就非常迷信,说让新厂长点火,如此就不总灭火了,我就去给他们点火。点完火之后,我跟他们讲:

"其实,我最想点燃的是你们心中的火。假如大家心中的火燃烧,那样大家厂就能蒸蒸日上;假如心中的火灭掉,炉子中的火就灭掉了."

那之后的一整年里,那个炉子的火就没灭过。职员说"宋厂长真神,他点的火就不灭",我说不是的,是大伙有了责任心,所以火不灭了。而10年中,职员的人均年收入提升了10倍,宿舍楼盖了十几栋。

后来,我不管到什么地方工作,总要放着那张我当年在北新建材举失火把点火的照片。由于不管当年在北新建材,还是后来在中国建材、国药集团,大家做企业家图的就是那把火,图的就是点燃职员心中的火。

不少营运管理者一直想找我学点什么技巧,但老实讲,没什么技巧。企业里的事,管理也好,经营也好,无非是调动职员的积极性。哪个假如能找到让职员有积极性,又有持续的热情的做法,那样就找到了管理的真谛。

当年险被外资吞并,如何挺过来?

当然,今天企业内部的主要矛盾已经由单纯的管理问题,逐步转为怎么样应付外面环境变化和技术进步的经营问题。在这样的情况下,企业的一把手需要是经营的行家手。但,我遇见过和任正非差不多的处境。当年华为困难重重,差点被任正非卖给摩托罗拉,双方都要签字了,结果外资变卦,才有了今天的华为。

我做北新建材厂长的时候,外资进入中国建了不少厂和北新建材打价格战。他们是想把大家打垮,而且确实打得大家有点受不了。我甚至都如此想:与其被他们打败(如此大家的不少工人就没饭吃了),不如和他们合资。

于是,我告诉他们想让他们控股,大家变成参股,但最好能保留我方总经理的职务。外方不认可这个条件,觉得北新建材已经不禁打了,再打几天,它就消失了,所将来来又说"大家不和你合资了"。

于是,北新建材经历着艰难困苦,都快被打倒在地了。我更不是铁打的,甚至到了角逐最激烈的时候,我双眼都看不太清东西了,身心俱疲,晚上也睡不好,正如《西厢记》里所说的"眼中流血,心内成灰"。

但被外方拒绝之后,北新建材也没合资的可能了,只好奋起一搏。没想到不久后,市场上发生了对大家很有利的变化:北新建材的石膏板由于做得非常硬,非常结实,所有些施工单位用了都感觉特别好,所以销得愈加多,外资的板由于不结实,非常轻,非常软,销得愈加少。

如此北新建材一下子又起来了,重新夺回了市场,不少外资石膏板厂陆续撤出了中国。可见,市场如战场,打到最后一分钟,我方身处困境的时候,角逐者可能也非常艰难。

我后来常想,当年假如外资企业和大家合资了,就没今天世界上最大的石膏板提供商北新建材了。市场角逐是激烈的,北新建材的经历让我对丘吉尔的一句话领会非常深,市场不相信眼泪,哭也没用。在第二次世界大战时期,英国在讨论需不需要跟德国打的时候,大多数人倡导投降,但丘吉尔倡导要打下去。他那时候的名言是"Never,never, never give up",绝不放弃。

宋志平:中国企业界需要一场"机制革命"

企业界需要一场"机制革命"

人力资本是今天企业成败和进步的重要。让职员真真的正地热爱企业,把我们的切身利益和企业的利益结合起来,并和企业一同成长,这是尤为重要的。企业的效益和职员利益之间的关系是机制。有机制,做企业无需神仙;没机制,神仙也做不好企业。

在这方面,万华工业园做得很好。它原来是烟台的一个做聚氨酯、合成革的小工厂,目前已经进步成为每年有600多亿元收入、160多亿元净收益的跨国化学公司。

我专门到万华工业园调查。我发现它的成功得益于改革,而改革的核心是机制。万华的机制有两条,一是职员持股,二是科技分红。

1. 职员持股

万华上市企业的股份中,职员持股占到20%,国有股占到21.6%,两部分结合起来做一致行动人。20%的职员持股并非把每份股票量化到每一个人。它分配的是上市企业的派现,等职员退休的时候可以根据每股净资产给他们兑现,如此让新职员进去。

万华的这套规范很好。过去不少公司将流通股分给职员,基本上量化到每个人,但后来股价高的时候,大伙都抛掉了,就是没机制。万华是有机制的。它的上市公司股票涨的时候,每一个人都抛不掉。

2. 科技分红

在万华,假如革新、技术创造了效益,那样公司会拿出15%进行分红,派现派给科技职员。万华的科技职员有非常高的积极性,万华工业园科研大厦的灯光常常是通宵达旦。

万华有不少新的商品,譬如做眼镜片用到的树脂,一吨要30多万元,世界上只有3家能做,其中一家就是万华。近期,他们做了一种新材料,用这种材料做的导线外皮既软又结实。万华的革新保证了它能生产高附加值的商品,而科技分红在其中起到了很大有哪些用途。万华能有今天,机制是重要。

大多数人不相信机制,只相信"管理"。这不对,管来管去,都没让职员由"要我做"变成"我要做"。我是机制主义者。我感觉机制对于企业的成长和盈利是至关要紧的。

对于广大职员来讲,还是要靠机制把职员的利益和企业的效益紧紧地结合起来。只有职员和企业形成运势一同体,企业才能做好。譬如任正非当年搞了一个"财散人聚"的机制,它对华为来讲是十分要紧的。

华为靠4万元起家,一度穷困潦倒,任正非连跳楼的想法都有了,但后来他搞了职员持股的模式,把企业的股份分给大伙,将职员的利益和企业的效益紧紧地捆绑在一块,华为才有了今天。

包括今天在这么大的外部重压下,华为还能众志成城、勇往直前,也和这种机制有关。

责编:阴音 曾信则

校对:和新龙

监审:王怡洁

 
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